Сегодня многим компаниям, испытывающим желание или острую необходимость сменить контрагента, подчас очень непросто найти достойную замену выбывающему игроку - даже при наличии богатого выбора. К сожалению, в условиях неопределенности известное имя фирмы - еще не гарантия добросовестности. А цены и вовсе перестали быть индикатором качества работы. Что же делать?

Елена Фомченко, директор нижегородского филиала Центра предпринимательства США-Россия

- Елена, кризис как-то повлиял на отношения вашей организации с контрагентами?

- Сейчас мы задумались о том, чтобы найти новую транспортную компанию. Раньше работа нашего партнера вполне устраивала, хотя и не отличалась высоким качеством обслуживания.

Однако с наступлением так называемого кризиса автопарк сменился - автомобили стали значительно хуже, качество сервиса упало вместе с уровнем культуры персонала.
Почему так произошло? Конкуренция в этой сфере жесткая, и многие фирмы, стараясь остаться на плаву, снижают тарифы, видимо, до предела минимизируя затраты и экономя буквально на всем - на людях, технике, расходных материалах. Подобную стратегию надо проводить очень осторожно, ведь качество конечного продукта напрямую связано с эффективностью менеджмента, в том числе и с отношением руководства к персоналу. Режим жесткой экономии зачастую ударяет по клиентскому сервису и имеет неприятные внешние проявления. Например, водители жалуются на работодателя, просят «на чай» за мифические дополнительные услуги - просто за факт своевременного приезда. Это вызывает негативные эмоции у нас и наших клиентов.
Мы даже готовы платить дороже за гарантированное качество работы, но пока не можем определиться с новым контрагентом. Нет оснований надеяться на то, что за более высокую плату мы получим достойный уровень сервиса. Поэтому сменить контрагента при всем желании не так-то просто, несмотря на богатый выбор игроков и наличие отраслевых лидеров. Например, недавно мы обратились в известную транспортную компанию с просьбой прислать договор на корпоративное обслуживание, но ответа не получили. Видимо, фирма не желает бороться за клиентов, или мы, как потенциальные партнеры, ее не интересуем.
Казалось бы, кризис - удобный период для того, чтобы за счет пересмотра отношений с контрагентами и грамотной смены деловых партнеров упрочить свои позиции на рынке. Однако конкуренция качеством (предложений, продуктов, услуг) во многих сферах сменилась банальным демпингом. Качество падает вслед за ценами. Наверное, должно смениться еще не одно поколение предпринимателей, пока у нас не научатся элементарной культуре ведения бизнеса.

- Как снизить риски при смене контрагента?

- Просчитать все риски при смене деловых партнеров практически невозможно. В первую очередь при выборе поставщика услуг обращаешь внимание на репутацию фирмы, надеясь, что бренд и определенная история на рынке станет гарантией качества. Однако PR-услуги можно купить: грамотное продвижение, постоянные мелькания в прессе - и имидж сформирован. Можно устроить свой тендер, но и это не панацея.

- А если изменить систему взаиморасчетов, ввести, например, поэтапную оплату услуг, предусмотреть в договоре четкую систему штрафных санкций, зависимых от качества исполнения обязательств?

- Управлять данной опцией сложно ввиду отсутствия стандартов качества и элементарной этики ведения бизнеса. Пока найдешь контрагента, который согласился бы на такие условия, деятельность организации будет парализована.

- Неужели все так плохо?

- Нет. В отдельных нишах прямо противоположная ситуация: компании цепко держатся за клиентов и еще более добросовестно выполняют свои обязательства. Например, наш партнер, поставляющий канцтовары и другие офисные расходные материалы, полностью нас устраивает. Это небольшая компания, практикующая индивидуальный подход. Качество ее работы в кризис не снизилось.

- А если бы к вам обратился более крупный поставщик и предложил низкие цены, вы бы согласились сменить партнера?

- Только если наш контрагент «уронит» качество услуг или нас подведет.
Сегодня для сохранения взаимовыгодного партнерства особенно ценны искусство разумного компромисса и взаимопонимание. Например, сейчас для рынка аренды коммерческой недвижимости характерны разрывы деловых отношений - массовые «новоселья» арендаторов и поиски новых клиентов со стороны владельцев недвижимости, не сумевших оперативно отреагировать на изменение спроса. Нашему московскому офису арендодатель по собственной инициативе на 40% снизил стоимость аренды, заранее предприняв превентивные меры для удержания ценного партнера.
На нижегородском рынке несколько иные отношения. Например, в одном из соседних зданий пустующие помещения сдаются практически за бесценок. Ситуацией воспользовался знакомый бизнесмен, который всего за 9 тыс. руб. в месяц снял в центре города офис площадью 15 кв. м. Арендодатель планирует лишь пару месяцев предоставлять льготный тариф, а потом мечтает с лихвой компенсировать потери. Но арендатор уже заранее готов при повышении арендной платы переехать в близлежащее здание - благо от предложений отбоя нет.

- Как оценить перспективы продолжения сотрудничества? Сколько времени можно терпеть необязательность? Когда имеет смысл разорвать отношения?

- Многие предприниматели жалуются на то, что в последнее время некоторые страховщики стали сильно задерживать выплаты компенсаций по договорам корпоративного страхования (причем этим грешат даже известные игроки). Такое поведение, на мой взгляд, является серьезным поводом, чтобы задуматься о смене делового партнера.
Но не стоит рубить с плеча. Сначала надо понять, что происходит в партнерском бизнесе, причем не только со слов руководителей компании, но и с привлечением альтернативных источников информации. Например, может выясниться, что у вашего партнера бизнес уже не такой процветающий, как полгода назад, фирма на грани разорения и работать с ней рискованно. Кроме того, имеет смысл поговорить с другими клиентами своего контрагента, чтобы выяснить, насколько корректно с ними обходится ваш необязательный партнер. Возможно, у остальных нет проблем, и это только вашу фирму выбрали в качестве мишени для нарушения договоренностей. Тогда надо разобраться, почему так происходит. Может быть, в компании отсутствует правовая защита или условия договора позволяют партнерам вести себя некорректно. А может быть, даже при отсутствии явных юридических рисков вас подвела собственная репутация слишком терпеливого и снисходительного к партнерским «слабостям» предпринимателя.

Грани надежности

Елена Чибышева, директор компании AngloTerra Business Communications

Гибкость в партнерских отношениях сейчас особенно важна, а кризис становится шансом отфильтровать связи своей компании. Причина отказа от сотрудничества сегодня легко маскируется отсутствием средств на проект: причем с одной стороны это выглядит чистой правдой, а с другой - объясняется перестановкой приоритетов.
Нашими основными контрагентами в России являются торговые книжные компании, продающие лингвистическую литературу и специализированные материалы по различным международным стандартам. Книжная компания, с которой мы в основном работаем, умеет крепко и надолго привязывать клиентов выгодной бонусной системой. Лишь в случае возникновения неразрешимых проблем мы обращаемся в другую компанию.
Наши зарубежные контрагенты - языковые центры по всему миру, официальными представителями которых мы являемся. Сотрудничать с зарубежными партнерами одно удовольствие: работа выполняется качественно, строго в установленные сроки. Во всяком случае, я не могу вспомнить ненадежных партнеров. Сомнительные игроки отсеиваются на самом первом, ознакомительном этапе. Например, если фирма не отвечает на письмо в течение 2-3 дней, для нас это уже неприемлемо. В бизнесе основным условием успешного делового партнерства является взаимоуважение. Даже при сбоях в работе важны скорость реакции, готовность исправить ситуацию. Именно в непростые времена и познается надежность партнера. И здесь можно выделить два аспекта, имеющие разный вес в России и за рубежом, - в наших компаниях превалирует финансовый интерес, в то время как в остальном мире ценится репутация. Наверное, поэтому после приобретения опыта работы с зарубежными контрагентами сотрудничать с отечественными становится гораздо сложнее.
Впрочем, бывают исключения. Недавно мы начали общение с индийской компанией, заинтересованной в выходе на российский рынок. Это, пожалуй, первый случай, когда клиент пытается навязать свои условия, неприемлемые ни для нас, ни в целом для нашего сектора услуг. Основная сложность состоит в том, что мы пока не имеем большого опыта сотрудничества с представителями развивающихся стран. И если тактика работы европейских партнеров нам хорошо известна, то Индия для нас еще остается загадкой. По крайней мере, трудно понять мотивы поведения крупной компании, которая заинтересована в следующем этапе сотрудничества и при этом оттягивает оплату оказанных услуг.
Безусловно, справедливо предъявлять повышенные требования к новому партнеру, особенно в сегодняшних условиях. Мне представляется вполне оправданным в начале сотрудничества идти на некоторые уступки, искать компромиссы. Однако надо понимать, что выбранный на старте стиль взаимодействия и впоследствии будет восприниматься партнерами как должное, а значит, необходимо изначально четко обозначить рамки дозволенного.