Решения были приняты следующие:

* Хозяин взял управление отделом продаж на себя. В последние три месяца обязанности начальника отдела за процент от общего результата исполнял Натан. Не обладая ни опытом, ни карьерными амбициями, фактически, он являлся лишь бригадиром продавцов, помогая им в сложных переговорах с клиентами и контролируя соблюдение нехитрых правил, установленных в компании.
* Продавцам впервые был установлен план, причём не только по МП, но и по максимальной дебиторской задолженности (ДЗ), поскольку обозначились проблемы с её своевременным погашением клиентами. К вопросу формирования плана МП подошли просто, поделив сумму расходов компании поровну между продавцами. Лимит ДЗ, установленный главным бухгалтером, также был поделен по-братски.

Превышение лимита решено было наказывать штрафами.

* Процент зарплаты от МП был установлен постоянным при условии выполнения плана. В противном случае, процент резко снижался.
* Желая стимулировать продавцов на работу с новыми клиентами, Хозяин установил разные проценты начисления заработка от новых и старых клиентов.
* Опасаясь массовых увольнений, Хозяин решил «подсластить пилюлю», повысив минимальные, «страховые» оклады. Про себя он назвал эти оклады «пенсией» и твёрдо решил увольнять в дальнейшем постоянных «пенсионеров».
* Жене Хозяина, окончившей к тому времени курсы менеджеров по персоналу, было поручено провести с сотрудниками задушевные беседы, чтобы разъяснить принятые решения и выявить недовольных с целью формирования политики «кнута и пряника».
* Были установлены штрафы за опоздания на работу и курение в неположенных местах.

В результате формула расчёта дохода продавцов усложнилась настолько, что понять её не мог никто, а рассчитать – только главный бухгалтер, что она и проделывала на калькуляторе ежемесячно. Результатом расчётов были регулярные визиты продавцов в кабинет Хозяина с жалобами, где, в зависимости от его настроения, они получали «пряники» в виде премий «за активность» или «кнуты» в виде штрафов «за необоснованные скидки».

Тем не менее, на растущем рынке, в условиях доступности кредитов компания развивалась и росла. Этому росту не смогли помешать даже нововведения нанятых впоследствии коммерческого директора и начальника отдела продаж. Первый ввёл в формулу оплаты труда продавцов зависимость от выполнения планов по количеству звонков, коммерческих предложений и визитов к клиентам, второй – от своевременности ежедневных отчётов о проделанной работе.

Гром среди ясного неба грянул тогда, когда на российский рынок со своим складом и сетью мобильных торговых представителей вышел европейский производитель канцелярии. Тревога возникла сразу, а результат обозначился в отчёте о прибылях и убытках. В этот раз сосед, владевший к тому времени розничной сетью, посоветовал обратиться к специалистам в области управления бизнесом. Консультанты провели диагностику и предложили план работы из 68 пунктов. Удивлённый количеством пунктов и запрошенной суммой, Хозяин взял паузу.

Через год, когда для спасения компании пришлось начать распродажу личного имущества, наш герой вспомнил об этом предложении. Когда консультанты разобрались в положении дел, они поняли, что до 68-ого пункта плана компания может не дожить, и предложили пакет срочных антикризисных мер, в который вошла и система стимулирования сбыта.
В короткий срок с учётом состояния дел в компании были решены следующие задачи:
1. Определены принципы системы стимулирования:

* Показатели системы стимулирования выбираются руководством компании из общего списка показателей BSC (Системы сбалансированных показателей) с учётом важности для текущего момента,
* Переменные объективные части совокупного дохода формируются на основе план-фактного, а не абсолютного значения показателей. Такое решение направлено на повышение значимости плана, убирает зависимость формулы стимулирования от списка и абсолютных значений показателей,
* Для учёта прежних достижений и масштаба результатов сотрудника используется базовая ставка, рассчитываемая ежемесячно на основании средней МП за календарный год,
* В формулу дохода вводится субъективная составляющая, предназначенная для стимулирования важных для компании действий, экспертной оценки показателей, которые компания ещё не умеет измерять или планировать, сохранения за начальником рычагов руководства.

2. Сформирован список объективных показателей менеджеров по продажам:

* Маржинальная прибыль *
* Оборачиваемость ДЗ
* Приход денег
* Оборачиваемость складских резервов
* Потенциал клиентской базы *
* Количество "постоянных" клиентов
* Количество потерянных клиентов
* Выполнение плана % использования потенциала клиента
* Средний объём закупок клиента
* Количество нарушений условий оплаты и отгрузки в пользу клиента
* Интегральная оценка просроченной ДЗ
* Доля просроченной ДЗ в ДЗ

Отмеченные (*) показатели были включены в систему стимулирования
3. Определён список субъективных показателей менеджеров по продажам:

* соблюдение утверждённых регламентов и методик (максимальное количество баллов - 3),
* выполнение планов мероприятий по клиентам (3),
* участие в создании и продаже неликвидов (3),
* исполнительская дисциплина (3).
* Разработаны формула и параметры системы стимулирования менеджеров по продажам.
* Аналогичным образом была определена система показателей начальников отдела продажи (ОП).
* Разработаны форматы расчёта зарплаты в Excel на основе план-фактных значений показателей. Эти же форматы предназначались для контроля всего списка показателей BSC и позволяли прогнозировать изменение ФОТа при условии 100% -го выполнения планов.
* Разработаны бизнес-процессы ввода плановых значений показателей, ввода фактических значений, оценки субъективных показателей и утверждения начисленной зарплаты.
* Разработаны планы по основным показателям.
* Проведён семинар для сотрудников сбыта для разъяснения целей новой системы стимулирования и практики её применения.

Не успела затянуться брешь, пробитая в бюджете консультантами, как на дворе грянул финансовый кризис. Совет в составе Хозяина, супруги, успевшей получить степень МВА, и соседа, владельца нефтяных скважин, был созван на январских каникулах. Проанализировав финансовый результат 4-го квартала и проект бюджета на 2009 год, Хозяин пришёл к выводу о необходимости сокращения масштабов бизнеса. Используя модель экономики предприятия, разработанную консультантами, Хозяйка быстро просчитала прогноз финансового результата и риски нескольких вариантов сокращения. Был выбран наиболее консервативный вариант, не обещающий золотых гор, но наименее чувствительный к возможным ошибкам в прогнозе дохода.

Важно заметить, что система стимулирования не требовала революционных изменений. Хозяин лишь пересмотрел базовые ставки сотрудников сбыта, полагаясь на их лояльность и тяжёлое положение на рынке труда, и заменил показатель потенциала клиентской базы на показатель оборачиваемости ДЗ, поскольку в текущей ситуации дефицит оборотных средств он посчитал более опасным, чем дефицит перспектив развития.

История нашей компании закончилась также неожиданно, как и началась. Грозный европейский производитель канцелярии избрал в период кризиса более рискованную стратегию и решил, пользуясь случаем, прибрать к рукам по дешёвке рынки сбыта мелких конкурентов. Хозяину было предложено избавление от головной боли, связанной с выходом из кризиса, плюс небольшая сумма денег, способная составить стартовый капитал нового бизнеса. В результате бывший Хозяин отправился обдумывать новое предприятие, а Компания принялась наводить свои порядки.

Сотрудники отдела продаж плавно влились в продающие мощности Компании, в то время как остальной персонал пополнил ряды безработных. Новоявленные торговые предстваители в первый же рабочий день получили 400-страничный фолиант, включающий в себя миссию, видение, стратегию, позиционирование, конкурентные преимущества, корпоративные принципы, правила трудового распорядка, процедуры управления персоналом, структуру управления, Положения о подразделениях, должностные инструкции, описание бизнес процессов и регламентов их применения, процедуры и форматы планирования деятельности, процедуры и форматы отчётности, форматы подготовки и отчётности по переговорам, речевые модули, список показателей, план по показателям, планы оперативной деятельности на ближайший период, инструкцию оператора для работы в ИС, планы вывода на рынок новых моделей, планы маркетинговой активности, положение о соблюдении коммерческой тайны и многие другие, необходимые в их новой работе документы. К фолианту прилагалась программа обучения, рассчитанная на несколько недель, и регламент аттестации по результатам обучения.

Система стимулирования была предельно простой. Торговым представителям устанавливался приличный оклад и короткая процедура «предупреждение -> штраф -> увольнение в связи с несоответствием» на случай невыполнения планов по показателям. В конце года возможен небольшой бонус по результатам работы российского филиала в целом.

История компании «Кубарик» иллюстрирует тот факт, что нет систем оплаты хороших и плохих. Действительно, ведь цель системы стимулирования – это материальная мотивация сотрудников на
1) достижение важных для компании показателей,
2) выполнение важных для компании действий.

На разных этапах развития имеют право на существованиях разные способы материальной мотивации. В период становления, когда руководство само не знает, куда и как направлять продавцов и каких действий от них требовать, логична «процентная» формула стимулирования, которая предполагает акцент на предприимчивость и материальную заинтересованность продавцов. Однако, по мере развития компании и формирования адекватных целей и стратегии, важно вовремя переориентироваться с «процентов» на систему, стимулирующую сотрудников отделов продажи на реализацию стратегии и выполнение планов.

Имеет право на существование и «окладная» модель оплаты труда, характерная для зрелых компаний, детально проработавших механизм работы своих торговых представителей и стимулирующих их на выполнение заданных действий высоким окладом и другими методами повышения лояльности. Руководителям важно владеть искусством выбора оптимальной системы и хорошо чувствовать и понимать этап развития бизнеса для того, чтобы система стимулирования решала текущие задачи компании с имеющимися ресурсами. Надеемся, что наш пример поможет им в этом.

Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт»