В дискуссиях по вопросу оптимальной системы стимулирования сотрудников отдела продаж сломано немало копий. Экспертами предложено множество вариантов зависимости совокупного дохода от объективных показателей. Каждый из вариантов имеет своих сторонников, которые отстаивают преимущества предлагаемой формулы, и противников, обращающих внимание на её недостатки. Однако, оптимум системы стимулирования не может не зависеть от условий её применения, важнейшим из которых является этап развития компании. В статье прослеживается эволюция системы стимулирования продавцов на примере гипотетической торговой компании от момента её создания до момента вынужденного завершения деятельности в период текущего кризиса.

Итак, представим себе, что в начале 2000-х годов сотрудник Государственного Управления Неопознанными Летающими Объектами, будущий Хозяин, разочаровался в наёмном труде и решил заняться собственным бизнесом.

Учитывая, что единственным результатом нашего героя на последнем месте работы были горы исписанных бумаг, а единственным источником информации – тонны отчётов, присланных многочисленными региональными отделениями и очевидцами, бывший государственный служащий решил, что канцелярские принадлежности будут всегда востребованы в нашей стране, а их продажа юридическим лицам станет основой его будущего благосостояния. Обладая небольшим стартовым капиталом, он зарегистрировал новоиспечённую компанию «Кубарик», договорился с поставщиками, доверил ведение бухгалтерии жене и задумался о найме продавцов, менеджеров по продажам, говоря по-русски.

Нужно было придумать условия оплаты. «Назначить им оклады – будут бездельничать, нужно установить сдельную оплату», рассуждал Хозяин. Посоветовавшись с соседом, владельцем ларька на соседней улице, он сделал для себя важные выводы:

* Поскольку сложившихся на канцелярию цен он не знал, продавцам нужно дать право торговаться с клиентами, а значит стимулировать их на увеличение маржинальной прибыли (МП), а не объёма реализации.
* Новым продавцам придётся установить минимальный гарантированный оклад, иначе нанять никого не удастся.
* На зарплату продавцу принято отдавать 10% от маржинальной прибыли.

Идея платить продавцам 10% от заработанной маржи Хозяину понравилась больше, необходимость назначить минимальный оклад - меньше. Тем не менее, решение было принято, гарантированный минимум был установлен размером в 10 тыс. руб., и вскоре 3 продавца – Иван, Степан и Натан – старательно обзванивали потенциальных клиентов.
Прошло 3 месяца, и Хозяин стал подводить итоги.

Положение становилось катастрофическим. Стартовый капитал благополучно проедался, нужно было принимать меры. Хозяин проанализировал результаты и обратил внимание на принципиально разные результаты продавцов при равенстве их зарплат. В результате проведённого анализа Хозяин решил, что резервы заключаются в недостаточной активности продавцов, а инструментом мобилизации резервов выбрал прогрессивную зависимость зарплаты от принесённой маржинальной прибыли, поскольку других методов интенсификации сбыта на тот момент не знал. Теперь процент маржинальной прибыли, отчисляемой на зарплату продавцов, возрастал на 0,1% при превышении пороговых значений, расставленных от 100 тыс. руб. через каждые 50 тыс. Дела пошли веселее, и через 3 месяца Хозяин еще раз подвел итоги.

Супруга Хозяина, окончившая к этому времени экономические курсы, радостно сообщила, что компания не только преодолела точку безубыточности, но и практически компенсировала потери, понесённые в первые три месяца своего существования. Хозяин воспрял духом и решил, что пришло время развивать бизнес. Несколько огорчала нерыночно высокая зарплата успешного Натана и динамика результатов других продавцов, но что делать с этим было непонятно.
Следующие полгода Хозяин интенсивно развивал успешный бизнес:

* Нанял двух новых продавцов, причём Оля и Коля пришли с готовыми клиентскими базами, поэтому быстро вышли на достойный результат,
* Нанял менеджера по закупкам и менеджера по рекламе, которым также установил премию в зависимости от МП,
* Расширил офис за счёт соседних помещений, нанял ИТ-менеджера, секретаршу, курьера,
* Арендовал склад, нанял кладовщика,
* Нанял второго бухгалтера в помощь продолжавшей повышать квалификацию супруге,
* Утвердил и оплачивал солидный рекламный бюджет,
* Уволил неуспешного Ивана.

На остатки стартового капитала, полученную прибыль и банковский кредит:

* Приобрёл автомобиль для развозки товара, оргтехнику, складское оборудование,
* Увеличил товарный запас.

Результат следующего полугодия неприятно поразил Хозяина. Мало того, что остатки трудовых накоплений, заработанная прибыль и кредит полностью ушли на закупку оборудования и товарного запаса. Копания перестала приносить прибыль со всеми вытекающими из этого печальными последствиями.

Проанализировав отчёт о прибылях и убытках, Хозяин обнаружил, что:

* ФОТ отдела продаж превысил 18% от МП.
* Успешные продавцы получают доход, существенно превышающий рыночный уровень продавцов аналогичной категории.
* Несмотря на п. 3 результат ветеранов сбыта не только не растёт, но обнаруживает тенденцию к снижению.

Действительно, начинающий предприниматель попал в достаточно распространённую ловушку. Доход ряда сотрудников зависел от МП компании, причём доход продавцов – по прогрессивной шкале. Такая формула предполагает, что результат (МП) растёт исключительно за счёт активности и профессионализма продавцов. Однако, в прошедшем периоде был и другой источник роста МП: инвестиции компании в поддержку продаж и бизнеса в целом. В результате доходы продавцов росли быстрее МП, а прибыль компании – медленнее, так как росли постоянные расходы.
Результат продавцов-ветеранов иллюстрирует другой, хорошо известный факт: никакое прогрессивное стимулирование не может обеспечить постоянный рост результатов продавцов. Для перехода на новый уровень одним нужна помощь, другим – контроль, третьим – иная, нематериальная мотивация.
Посоветовавшись с соседом, который к тому времени стал владельцем магазина, Хозяин пришёл к следующим выводам:

* Источник выхода из кризиса лежит в интенсификации сбыта.
* От прогрессивной шкалы доходов продавцов нужно уходить.
* Расходы компании нужно жёстко контролировать.

Но как мобилизовать продавцов на новые подвиги, одновременно уменьшив их доходы и заморозив другие расходные статьи?

Продолжение следует